当员工拥有高敬业度时，他们会处于一种工作成果所带来的愉悦感之中，个人的能力能被充分的释放出来。在遇到艰难问题的时候，个人能力的交汇，会迸发出更大的潜能，继而帮助企业渡过困难，更上一层楼。员工主观能动性的充分调动，不仅能够帮助到企业，同时也是自身能力提升的契机。在企业这个平台上，他们能够锻炼出更强的适应能力。这是一种「双赢」，是目前多变市场上，任何企业都希望具备的一种内在能量。

在劳动关系的契约下，敬业度的存在，应该具备以下三方面的条件：

其一，员工和企业建立了某种心理上的契约。敬业度包含了多方面因素，其中之一就是信任。即便有了劳动合同，没有信任的基础，也不会产生敬业度。

在企业和员工彼此满足的前提下，双方会建立积极的心理契约。在这种情况下，员工才会积极主动的开展工作，而不是等着企业「挤牙膏式」的磨洋工。

其二，敬业度和各种管理手段分不开。单独把敬业度拎出来说事，不存在任何实际意义。它的存在，是为了更好的发展；同时，其他管理手段的合理性，也是敬业度存在的前提。

其三，HR在员工敬业度上发挥着重要的作用。员工进入一个公司，最开始接触到的是HR，最后离开时，也是HR。在他的整个劳动合同存续期间，HR都起到了至关重要的作用。

敬业度驱动因素：

钱不是提高员工敬业度的唯一，或者说最重要指标。整体来说，员工敬业度的驱动因素有两大类：感性驱动和理性驱动。

在利用理性驱动和感性驱动来提升员工敬业度时，要经过三个阶段：融入阶段、理性阶段和感性阶段。

融入阶段：让员工感知，其是否已经融入到了这个大集体中，是否成为了团队中的一员，是否已经开始为这个组织做贡献。

理性阶段：企业给到的薪资福利是否满足员工的生活所需，各项规章制度是否利于员工能力的施展。

感性阶段：员工在企业是否具有了归属感，员工的意见是否能够受到重视，员工内心所想是否能够被企业所听到。

如何培养经验度环境：

企业若想保持持续的高增长，能在移动互联网浪潮下始终朝前航行，员工敬业度就必须被予以重视。

第一，培训直接管理者。 

直线管理者是与员工接触最紧密的领导层。他们的一举一动，对员工都会产生实质性的影响。很多时候，员工之所以愿意无条件付出，不是企业有多伟大，而是他的直线管理者让他愿意跟随。

第二，制定有益于员工工作生活的多样性政策。

丰富多彩的工作与生活，是调节员工状态、放松心情的最好利器。

企业不应该把组织打造成一个类似于「密闭谈判所」般的存在，而应该以更加积极与开放的心态，去接纳一切新事物，将活力充分引入组织内部。

第三，建立通畅的交流反馈渠道。

沟通的不顺畅，是很多企业为人诟病的地方。「沟通墙」的存在，会直接阻断情感的交流，对敬业度的提升非常不利。

当员工的意见与心声，传达不到企业领导耳朵里的次数越来越多之后，员工会采取「退缩」的自我保护行动，不再发表自己观点，只做岗位上的一颗螺丝钉。一旦有好的机会，就会离开。

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